CUANDO LAS EMPRESAS FRENAN EL APRENDIZAJE

Aislamiento, rigidez, indiferencia, cortoplacismo, arrogancia, indolencia, desconfianza, cinismo y autoindulgencia son algunas de las conductas que frenan el aprendizaje en las organizaciones… y las personas.

Muchas de estas conductas son consecuencias de fallas en la alta gerencia de las empresas. No obstante, también pueden ser la causa de lo mismo que se cuestiona. Es decir, la actitud de cada empleado frente al cambio, también determina la capacidad de aprendizaje de la organización.

La motivación para aprender y mejorar nace de una decisión personal para realizar un trabajo profesional, creativo, estimulante, digno y trascendente. Es la fórmula que genera más oportunidades de realización laboral y personal.

En algún momento de su trayectoria, muchas empresas comienzan a experimentar una franca disminución en sus capacidades de respuesta al entorno. Pierden competitividad y, sobre todo, habilidad para ganar y mantener la preferencia de sus clientes. Algunas de ellas se confían en las glorias pasadas y otras desestiman la intensidad y profundidad de los cambios que transita el mundo.

De igual forma sucede con quienes forman parte de la empresa. El conformismo, el pesimismo, la autocompasión, la desconfianza, nos vuelve cínicos. La crítica destructiva, el miedo y el sectarismo disminuyen las capacidades creativas y nos impiden disfrutar una elevada noción de servicio a los demás.

Las siguientes son 10 de las condiciones por las cuales algunas empresas aprenden menos que otras. Son 10 referencias sobre viejos paradigmas que tenemos del valor del error y la forma de aprender de los mismos.

Las empresas aprenden menos:

1. Cuando mantienen un excesivo apego a rígidos indicadores de gestión que se enfocan solo en variables estrictamente operativas o financieras. Estas no suelen proporcionar información pertinente para introducir mejoras a partir del potencial creativo e innovador de la empresa frente a su entorno (clientes, colaboradores, competidores, sociedad).

2. Cuando hay un estilo gerencial autocrático, que se centra obsesivamente en el control de las operaciones. En esta situación, la creatividad del colaborador y sus deseos de aprender y generar valor a través de la innovación se estrellan una y otra vez ante el imperativo de evitar cometer errores a cualquier costo.

3. Cuando las organizaciones desarrollan exceso de confianza en sí mismas, basándose en un pasado exitoso. Esto las hace sentirse privilegiadas o superdotadas. Tal arrogancia, sumada a una actitud autosuficiente y complaciente de la alta dirección, disminuye lacapacidad de ver oportunamente errores o fallas que comprometen la competitividad, el potencial para innovar y la sustentabilidad.

4. Cuando las estrategias de desarrollo de carrera y mejoramiento profesional no incluyen claros indicadores que reconozcan el talento, la motivación al logro, el liderazgo positivo y la creatividad, vinculados a beneficios económicos. Es común que la evaluación por desempeño de un profesional valioso se vea afectada negativamente por la incidencia de un error puntual, aunque posea un historial laboral de sucesivos éxitos y aportes. En casos así, las empresas castigan con más fuerza las fallas que con la que premian los logros.

5. Cuando la gerencia no asume plena responsabilidad ante la ocurrencia de cualquier falla o error, y prefiere diluirla a través de su cadena de mando. En el afán de defender parcelas de poder, esta actitud desmoraliza y desmotiva a los colaboradores, e induce a la pérdida de importantes oportunidades de aprendizaje significativo que aporte mejoras en la operación y genere más valor al negocio mediante innovaciones.

6. Cuando la alta dirección decide enmascarar las causas de una crisis (actual o potencial) y las estrategias de comunicación interna omiten las ventajas de aprovechar las oportunidades que ofrece un enfoque constructivo de los errores. Las organizaciones que se atreven a identificar y ser conscientes de los errores pueden tomar mejores decisiones para desarrollar un plan de acción coherente con mejoras sistemáticas fundamentadas en casos reales.

7. Cuando la alta dirección se resiste a asumir riesgos frente a proyectos innovadores. Con frecuencia, la tentativa de introducir innovaciones en las empresas no trasciende las sesiones iniciales de “tormentas de ideas” que luego no llegan a nada. Muchos directivos prefieren evadir el desarrollo de un proyecto innovador por temor a nuevos retos y riesgos, o por tener que compartir su parcela de poder para que el proyecto sea exitoso.

8. Cuando predomina una arquitectura organizacional muy burocrática y vertical, con poco intercambio de conocimientos entre los departamentos. Esta situación dificulta el análisis multidisciplinario y la toma de decisiones constructivas frente a errores frecuentes. También produce fallas de coordinación que afectan la gestión de personas y procesos entre diversas áreas y niveles de supervisión.

9. Cuando predomina una visión de corto plazo, centrada en la resolución de las urgencias diarias, con poca inversión en el aprendizaje colectivo. En estos casos se tiende a abordar los errores superficialmente. Es decir, sus efectos y no las causas. Un pensamiento estratégico se sustenta en una visión positiva de largo plazo, a partir de los desaciertos del presente y del aprendizaje derivado de la dinámica incierta y cambiante del mercado.

10. Cuando el miedo a los errores fomenta relaciones cautelosas. El clima laboral suele ser tenso si los colaboradores, paralizados por el temor a errar, están desmotivados. En situaciones como estas, los empleados se vuelven precavidos y se inhiben de sugerir mejoras. Emocionalmente se desvinculan de la empresa, de la cual perciben que les ofrece poca oportunidad de desarrollo profesional y crecimiento personal.

Como puede ver, aprender de verdad de los errores sólo es posible cuando se superan ciertas creencias sobre la organización del trabajo, la gerencia y las funciones de los jefes y líderes.

Utilice estas referencias para evaluar los procesos de aprendizaje en su empresa o equipo de trabajo. Compártalas con su gente, reflexione con ella, y promueva un espíritu de mejoramiento continuo.

Adicionalmente, también se puede plantear la siguiente reflexión:

Ante cada una de estas 10 razones que frenan el aprendizaje en las empresas, ¿cuáles conductas dependen de ti; con cuáles podrías ejercer un liderazgo positivo para hacer la diferencia y motivar a otros?